לעבודת ממשקים לא מוצלחת יש מחיר גבוה- החל משעות עבודה מבוזבזות, דרך כעסים, האשמות הדדיות ועד עוינות ויריבות בין מחלקות ועד פגיעה במוצר או השירות ללקוח אלו עלויות משמעותיות לחברה
ממשק” מוגדר כקו התפר שבין שטחי האחריות, הסמכויות ויכולות הביצוע של שתי יחידות, שאמורות לשתף פעולה לכדי תפוקה משותפת. הממשק הוא “השטח האפור” שבין הריבועים במבנה הארגוני, וכדי שיתפקד כהלכה, עליו להיות מנוהל. מדיניות ותרבות ארגונית וניהולית קובעות את המעטפת לניהול הממשקים ומשמשים מורה הנבוכים להתנהלות העובדים.
למה זה כל כך קשה
אם העלייה במורכבות ניהול בארגונים , ניכר כי יכולת שיתוף הפעולה של מנהלים היא קריטית לניהול אפקטיבי בארגון . הממשקים הם אחת מהחוליות החלשות בניהול בארגונים ואם הזמן הפכו למוקדי אי אפקטיביות כלל ארגוניים. ממשקים בארגון נבדלים בינם בתרבות ארגונית, ערכים, אינטרסים ,מדדי הצלחה אילוצים סדרי עדיפויות ונקודת מבט ארגונית שונות . כל אלה מהווים קרקע פוריה להיווצרותם של קונפליקטים, קצרים בתקשורת , ביקורות והאשמות הדדיות יחד עם שטחים אפורים בלתי פתורים.
מאפייני ממשק עבודה בארגון
תלות הדדית בתהליכים רוחביים
בארגוןבממשק בארגון קיימת תלות בין שתי יחידות (לפחות) הלוקחות חלק באותו התהליך שבסופו מטרה אחת. בדרך אל השגת המטרה המשותפת, לכל יחידה יש מטרה מוגדרת בפני עצמה. לדוגמא: פיתוח מוצרים חדשניים ואיכותיים המותאמים לצורכי השוק- מטרות הפיתוח, אל מול יעדי מכירות רבעוניים המתייחסים לכמות המכירות, רווח וכדומה. לשיווק יש מטרות הנוגעות לחדירת המוצר לשוק, מיתוג גבוה ועוד. יחידות הפיתוח, המכירות והשיווק תלויות זו בזו בתהליך שבסופו מכירת מוצר איכותי ללקוח, קרי, הכנסות לחברה.
אחריות ללא סמכות
בתהליכי עבודה בממשק לעובד או המנהל הבודד ישנה אחריות על תוצאה מסוימת בעוד הוא תלוי באנשי הארגון שאינם בסמכותו. לדוגמא: מנהל מחלקה חדש שנקלט לחברה, מגלה דרך תלוש המשכורת שיש אי התאמות בשכר ובתנאים ביחס למה שהובטח. הוא פונה אל מנהל מש”א ביחידה שלו שמבטיחה תיקון מיידי. זו פונה לשכר בדחיפות. השכר, לעומת זאת, עסוקים בהוצאת דוחות למנכ”ל החברה, ואינם יכולים להיענות באופן מיידי לבקשה. מנהלת מש”א נמצאת במצב מתסכל בו היא אחראית כלפי אותו המנהל- שכאמור זה עתה נקלט לחברה ורגישותו לנושא גבוהה, אך בפועל השליטה שלה במועד התיקון בשכר והתנאים נמוכה. במצב זה של אחריות ללא סמכות ככל שהתסכול עולה כך גם הפעלת מנהל בכיר יותר עולה.כשהממשק לא עובד ישנה מעורבות של מנהלים שהיו בוודאי יכולים להשקיע את הזמן בפעילויות אחרות.
“
אנחנו” בסדר ו”הם” לא מבינים
סממן מובהק לעבודת ממשקים שבא לידי ביטוי בתקשורת היא תפיסה של “אנחנו” ו”הם”. כש”אנחנו”, לרוב, בסדר ועשינו הכל, ו”הם” לא פועלים מספיק / לא מבינים / לא…. כמעט בכל שיחה בארגון, המשלבת מספר גורמים תהיה חלוקה ל”אנחנו” ו”הם”. (מקור: סטטוס חשיבה ניהולית).
מה עושים ? עקרונות לשיפור ממשקים
הנעה של כל השותפים
על מנת לייצר שינוי בפועל, יש צורך שהצדדים השונים בממשק יהיו מעורבים. מאחר וממשק היא נקודת מפגש בין שני גופים (לפחות), שניהם צריכים להיות רתומים לטובת המצב הרצוי. את השינוי לו יניב ואיציק מייחלים ניתן לייצר באמצעות עבודה של שני הצדדים על נקודת הממשק. אם כיום יש לך בעיה עם ממשק כלשהו, מומלץ בחום ליזום פגישה שכל כולה תיוחד לנושא הממשק ואופן תפקודו (ולא לנושא מקצועי כלשהו בממשק) על מנת לרתום את הצד השני לניהול הממשק באופן מותאם לשני הצדדים
win win
זיהוי מטרה משותפת
מה המטרה המשותפת של הצדדים? כשהממשק עובד בצורה טובה- מה זה מייצר? מה זה חוסך? למה כדאי להשקיע במהלך כזה שדורש זמן, מאמץ ותשומת לב?. לאחר הגדרת המטרה המשותפת, הגדירו במדויק מה התועלת של כל יחידה משיפור הממשק לטובת השגת המטרה- למה שווה להשקיע בממשק, מה זה ייתן לכל יחידה.
התחילו מלמעלה
חשוב שהמנהלים הבכירים ביותר הנמצאים בראש יחידות הממשק ייקחו חלק ויהיו שותפים בתהליך. וזאת בכדי למנוע מצב שבו נוצרת אי הלימה במסרים כלפי עבודת הממשק או כפילות בעבודה- כשמנהלים יתאמו דבר אחד בעוד המנהלים הבכירים ישאפו לכיוון אחר
תַקנו תהליכים מלמטה
לצורך הבניית המצב הרצוי, חשוב שהשותפים לממשק ביום יום יהיו מעורבים וישפיעו על עיצוב המצב החדש. לעבודת ממשקים יש נטייה להתנהל בצורה לא פורמאלית. תקשורת בינאישית, יכולות השפעה והנעה – יש להן חשיבות רבה בהצלחת ממשק. לכן, נהלים חדשים או שינויים פורמאליים שמגיעים “מלמעלה” לא יוכלו לבדם לתת מענה לקושי שקיים בעבודת הממשקים.
הגבירו את ההיכרות
חלק מהתופעות המקשות על עבודת הממשק נובעות מחוסר היכרות עם היחידה המשיקה. מה עיסוק הליבה שלה, היעדים השנתיים שלה, ההישגים והכאבים שלה. עם מה מתמודדים העובדים ביומיום ומה משפיע על תעדוף המשימות. היכרות מייצרת הבנה ויכולת אמפתיה. על סמך ההכרות ניתן להבנות תהליכים שיהיו נכונים או מותאמים יותר לשני הצדדים ובאופן זה גם חיכוכים ינוהלו עם יותר הבנה.
בחנו והתאימו את המדידה מדידה מניעה עובדים ומנהלים לקבל החלטות ולפעול בצורה מסוימת. לעיתים ישנן יחידות בהן המדידה מעודדת חוסר שיתוף פעולה עם ממשק משום שהיעדים המוצבים סותרים שיתוף פעולה בתהליכים המשיקים. אם עובד א' נמדד על “אפס תקלות” במוצר חדש שיוצא לשוק ואילו עובד ב' נמדד על החדרה מהירה של מוצרים חדשניים ומבדלים לשוק- יהיה קשה לגשר על הפער ולייצר ממשק טוב. צרו מדידה אשר תוביל לשיתוף פעולה ולהשגת מטרה משותפת.
טרמינולוגיה
כמו בהרבה מהלכים ארגוניים יש ערך לתקשורת בינאישית ולטרמינולוגיה. כשעובדים על ממשק חשוב לזכור את המטרה המשותפת ומכאן לחשוב, לעשות ולדבר “אנחנו” במקום “אתם” או “אנחנו והם”. בתהליכים מסוג זה המציאות מייצרת טרמינולוגיה והטרמינולוגיה מייצרת מציאות. השאלה המרכזית של עובד א ועובד ב' היא איך הם עומדים בתחרות והחדשנות בשוק תוך שמירה על איכות המוצר ושביעות רצון משתמש.
שגרות ניהול ממשק
הצלחתם להתקדם? מצוין, עכשיו צריך להמשיך ולתחזק. פגישות שוטפות, עדכונים של שני הצדדים- מהמנהלים ועד אחרון העובדים המעורבים. השקעה מעטה לאורך זמן תייצר שיפור והבנה- מה שיצמצם חיכוכים וכיבוי שרפות על ידי מנהלים.
ניהול ממשק זה כמו זוגיות , חייבים לעבוד ולשמר אותו בהצלחה